什么是行业分析中的五力模型？
五力模型将大量不同的因素汇集在一个简单的模型中，用来分析一个行业的基本竞争态势。五力模型确定了竞争的五个主要来源，即供应商和买方的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁，最后是同行业公司之间的竞争。可行战略的提出首先应该包括对这五种力量的确认和评估。不同力量的特点和重要性因行业和公司不同而不同。
五力模型认为，五种竞争驱动力，即行业的现有竞争态势、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁和新进入者的威胁，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应该是选择合适的行业和行业中最有吸引力的竞争地位。
五力模型将大量不同的因素汇集在一个简单的模型中，用来分析一个行业的基本竞争态势。五力模型确定了竞争的五个主要来源，即供应商和买方的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁，最后是同行业公司之间的竞争。可行战略的提出首先应该包括对这五种力量的确认和评估。不同力量的特点和重要性因行业和公司不同而不同，如下图:1。供应商的议价能力是指供应商在一个行业中影响竞争对手的主要方式是提高价格(为了从买方那里挤压利润)和降低所提供的产品或服务的质量。以下因素决定其影响力:(1)供应商行业集中度。(2)供应商产品的标准化程度。(3)供应商提供的产品占企业整体产品成本的比例。(4)供应商提供的产品对企业生产过程的重要性。(5)供应商提供产品的成本与企业自身生产成本的比较。(6)供应商提供的产品对企业产品质量的影响。(7)企业原材料采购的转换成本(8)‘供应商前向整合’的战略意图2。买家的议价能力和供应商是一样的，买家也可以成为行业盈利能力的威胁。买家可以压低价格，或者要求更高的质量或更多的服务。为了实现这一目标，他们可能会让生产商相互竞争，或者不从任何一家生产商那里购买商品。买家一般可以分为行业客户或个人客户，买家的购买行为一般与这种分类方法无关。一个例外是，工业客户是零售商，他们可以影响消费者的购买决策，因此零售商的议价能力显著增强。以下因素影响购买者群体的议价能力:(1)集体购买(2)产品的标准化程度(3)购买者对产品质量的敏感程度(4)替代品的替代程度(5)批量购买的普遍性(6)产品在购买者成本中的比例(7)购买者整合落后的战略意图(3)新进入者的威胁。一个行业的进入者通常会带来大量的。除了一个完全竞争的市场，行业的新进入者可能会动摇整个市场。在循序渐进、有目的地进入某个行业时更是如此。新进入者威胁的严重性取决于新企业进入该行业的可能性、进入壁垒和预期报复。第一点主要看行业前景。行业的高增长率预示着未来的盈利能力很强，眼前的高利润也相当诱人。对于以上两种威胁，客户需要研究进入壁垒难度的条件，如钢铁行业、造船行业、汽车行业和规模经济是进入壁垒的重要条件，还有产品差异，如化妆品和保健品是进入壁垒的主要条件之一。4.替代品的威胁是指那些与顾客的产品具有相同或相似功能的产品。比如糖精在功能上可以替代糖，长途运输飞机可能替代火车等等。，那么生产替代品的企业本身就对客户乃至行业构成了威胁。替代竞争的压力越大，对客户的威胁就越大。决定替代品压力的主要因素有:(1)替代品的盈利能力。(2)替代厂商的经营策略。(3)购买者的转换成本。5.业内现有竞争对手的竞争。在大多数行业中，企业的利益是紧密相连的。作为企业总体战略的一部分，每个企业的竞争战略的目标都是使自己的企业获得超越竞争对手的优势。因此，在实施中不可避免地会发生冲突和对抗，这些冲突和对抗构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争往往表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与多种因素有关。一般来说，以下情况将意味着行业内现有企业之间竞争的加剧，即行业进入门槛低，势均力敌的竞争者较多，竞争者范围广；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争对手试图通过降价来促进销售；竞争对手提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；如果一个战略行动成功了，它的收入是可观的；在接收了行业内的弱势企业后，行业外的强势企业发起进攻行动，使得新接受的企业成为市场上的主要竞争对手；退出的障碍更高，即退出比赛的成本高于继续参加比赛的成本。这里退出的障碍主要受经济、战略、情感和社会政治关系的影响，包括:资产的专用性、退出的固定成本、战略上的相互牵制、情感上的不可接受、来自政府和社会的各种限制。行业内的每个企业或多或少都要应对上述势力带来的威胁，客户也要面对行业内每个竞争对手的行动。除非认为正面对抗是必要和有益的，比如要求很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒来保护自己，包括差异化和转化。当客户确定了自己的优势和劣势(见SWOT分析)后，客户必须给自己定位，做到因势利导，而不是被产品生命周期、行业增长率等环境因素的预期变化所损害，进而保护自己，做好准备，有效应对其他企业的行动。
[编辑本段]波特五力分析模型的缺陷
实际上，关于五力分析模型的实际应用，一直有很多争议。目前，一致的观点是，该模型更多的是一种理论思维工具，而不是一种实用的战略工具。该模型的理论基于以下三个假设:1，策略师可以知道整个行业的信息，这在现实中显然很难做到；2.同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间有很多合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；3、行业规模是固定的，因此，只有通过拿对手的份额来占领更多的资源和市场。但现实中，企业往往不是吃掉对手，而是和对手一起做大蛋糕，以获得更多的资源和市场。与此同时，市场可以通过不断发展和创新来增加其容量。因此，要想将波特的竞争力模型有效地运用到实际操作中，上述三个现实中并不存在的假设，会让经营者要么无奈，要么迷茫。波特竞争力模型的意义在于，在五种竞争力的斗争中，有三种成功的战略思想，即众所周知的总成本领先战略、差异化战略和专业化战略。